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揭秘平安“人才流”

时间:2016-08-09 12:56来源:经济观察报 作者:云间 点击:
平安成功的秘诀在于“战略,文化,人才”。战略是方向,文化是灵魂,人才是保证。这三者不断互存、互动、互促,循环上升,不断强化自身的文化实力和人才培养机制,形成了长久不衰的内部凝聚力和外部竞争力,而这些是“拿不走”、“撬不动”、“买不去”的。

有人来,有人走。“流水不腐,户枢不蠹”,动也。用其描述当下中国平安,尤其互金业务板块的“人才流”并不为过。

 

蹊跷的是“流”而不“失”、周而复始。原来,平安有张特别的人才地图。

       

这张360度动态管理、关注员工职业生涯全周期的三纬人才地图,令平安潜才、团队组织成员之能力一目了然。3月31日,中国平安集团首席人力资源执行官蔡方方首次向经济观察报独家揭密平安的“人才流”。

 

 

人才流动“有动有静”

 

  

“其实,李仁杰行长加盟平安一事,酝酿已有时日。”3月31日,蔡方方告诉经济观察报。她说,平安集团十分看重李仁杰在市场上的声誉,以及他18年来在兴业银行做出的创新性改革和特色业绩。

 

作为金融界颇有影响力的重磅人才,加入互联网金融样板企业陆金所,毫无疑问,引人关注。在此时点,纵观平安人才流,虽说平安互金人才流动略显频繁,但某种程度上,平安人才流动可谓有动有静。相关数据显示,过去一年,陆金所高管调整较为频繁。与此同时,平安传统业务板块的高层却相对稳定,如平安旗下四大保险公司的管理层都是“老平安”。

 

蔡方方表示,平安人才流动的主因是绩效考核淘汰与被高薪挖角。她认为,人才流动要从经济周期看,而不从时间节点看,平安的互联网人才流动并非最频繁。因为平安有8家互联网金融公司,陆金所成立时间长,改动业务模式十分正常,高管降级、退出、淘汰是平安的用人文化,公司正常的新陈代谢现才能给新人更多的机会,传统板块更加稳定的原因是因为大家的关注程度不一,两百多位高管层有超过10%的流动。”

 

在激励竞争、人才地图等人才管理模式下,每年平安会在分层级的职位序列中找到前15%到10%的潜力人才,给这部分高潜人才得到晋升、获得更好的资源的机会,而每年面临主动淘汰的员工达5%-10%。

 

概之,“平安凝聚的是有创意、希望学习进步的、有成就欲望的人才。公司要成长,几十万员工要安居乐业,不能让速度慢的人拖慢进度,我们的竞争机制就是杀死组织里慢的细胞,提升整个组织的活力。激励、竞争、淘汰是平安二十多年以来的基本理念;”蔡方方称。

 

“创新业务在快速成长,机制颇具活力,竞争过程中人才流动是很正常的。李仁杰加入平安后,平安重新调配了团队,清晰的团队模式,相信未来团队稳定性会大大加强。”她说。

 

 

陆金所的“人才经”

 

 

一个月前,市场传兴业银行前行长李仁杰退休后投奔互联网金融行业。这位银行界大佬选择的是陆金所。

 

蔡方方坦陈,李仁杰目前已到岗,任职陆金所董事长。在她眼中,陆金所联席董事长兼CEO计葵生和李仁杰互相仰慕已久。后者加入陆金所有两大优势:其所具备的专业金融知识储备;此外,其是与计葵生优势互补的最佳搭配。因为,计葵生的国际视野需要有金融视野的行业领军人物与之合作。

 

而蔡方方的一句“李仁杰精力充沛,工作时间通常是早7点至晚12点”似乎道出两位行业领军人物当下IPO之备战状态。两位干将正重新部署上市前夕的陆金所:一个负责总的战略和个人业务层面,一个偏向机构合作和资金层面。

 

“我想全世界没有一个比陆金所更好的地方……”堪称平安互金名片的陆金所CEO和联席董事长计葵生这样回复经济观察报。

 

殊不知,此前市场曾传言计葵生离职。其如此表态,可见平安之另类吸引力。

 

自2011年加入平安的计葵生,一路将陆金所带领成为全球最大的线上财富管理平台,凭借互金领域的贡献两次获总理接见并获得国家友谊奖。

 

“加入平安,是因为作为一家大型的综合金融集团,平安从来不固步自封,敢为天下先,勇于创新,愿意尝试做不一样的东西。这种创新精神在大型企业中并不多见,难能可贵。”计葵生直言。

 

他说,在陆金所工作的吸引力和挑战并存:最大的吸引力在于平安集团本身有非常好的基础,为陆金所提供强大的品牌背书和资源支持,为创新提供土壤。有巨大的市场潜力、有强大的支持,做创新。

 

当然,这其间也有挑战。过去4、5年,陆金所面临的挑战,诸如:在于建立互联网金融的定位、标准、模式的过程中,需要把不同背景的人结合起来,国内和国际的、金融和互联网的、前台和后台的各类人才结合起来,一起来面对一个不确定的未来,创造一个不一样的模式,这是最大的挑战。

 

所幸的是,“今天,我们已建立起了一支团队——让不同背景的优秀人才都认准同一个目标,把互联网和金融的优势最好地结合起来,切实解决客户需求,这在其他的机构或者团队中并不多见。”计葵生告诉经济观察报。

 

他称,另一个挑战是环境的快速变化,市场在变化、政策在变化、客户的需求在变化,需要我们有快速的判断和反应,迅速地研发出适应变化的产品和服务,把平台做得更好,持续地引领整个行业的发展。

 

不言而喻,某种程度上,陆金所被外界誉为中国互联网金融的“黄埔军校”。相关统计显示,陆金所4年换了4任总经理,仅去年一年,陆金所至少走了8名高管。他们的流向大多是互联网金融平台。

 

计葵生说,随着行业人才的正常流动,平安一方面吸引更多优秀人才来陆金所,另一方面也有不少人才输出到其他互联网金融平台当中,并且相当多的陆金所人才已经在国内其他互联网金融平台担任了企业负责人或者重要岗位。

 

如此,陆金所人才引进,及选拔的标准是什么?什么样的人才更符合陆金所、平安互联网金融业务的需要?

 

计葵生给出了“四个纬度”的考量因素。

 

专业能力居四大纬度之首。陆金所拥有多个业务模块,每个模块都由该业务的专业人才去负责,所以陆金所需要的人是有高水准专业能力的人,其在其所在的行业本身就是优秀人才。

 

其次是创新能力。互联网金融本身就是一个需要不断创新的领域,商业模式、业务模式都是不断探索的过程,无论是国际还是国内都没有太多案例可以参照,因此,创新能力至关重要。

 

再者是开放的心态。陆金所是一个金融与互联网融合创新的平台,所以加入的人必须能够包容不同业态、不同理念,并且能在多种文化和理念的环境下,结合互联网技术和金融进行创新。而且,陆金所的发展也是一个不断的发展和调整过程,所以必须要有开放和包容的心态。

 

第四个维度是国际视野。计葵生说,陆金所的眼光不仅仅限于中国,也非常关注国外的先进互联网技术以及金融相关模式和经验。拥有国际视野的人才,更利于将国外先进技术经验引入中国,使之与国际优秀的互联网金融企业同步发展。

 

事实上,尽管近年陆金所的中高层人员变动颇为频繁,但陆金所相关业务依然保持高速甚至领先行业的发展。这背后是否有一套运营、管理的流程或机制?

 

在计葵生眼中,陆金所的商业模式是中国金融市场和投资理财市场的全新模式,因此陆金所的发展是一个不断创新,不断探索,不断调整的过程。在这个过程中,由于陆金所的业务发生了转型,从成立之初专注于P2P业务,转型为现在的开放平台,陆金所业务模式调整得很快,因此需要不同专业背景的人才加入。

 

他说,陆金所虽然已经从1.0时代的P2P平台转到现在3.0开放平台,但三大核心一直没有变。

 

诸如,围绕线上财富管理平台,服务实体经济的目标没有变。无论是P2P还是公募基金,陆金所都希望借助互联网技术和理念,从资产端及投资端两个方向进行创新,为个人和企业降低融资成本,为普通投资者提供更多安全的投资理财选择,实践普惠金融。

 

另外,风控为核心竞争力不变。陆金所不仅仅是继承了平安多年综合金融经验,更是延续了传统金融行业金融理念和风控意识,一直将风控作为核心竞争力。

 

最后是充分利用先进互联网技术优势进行创新没有变。即借助互联网和移动互联网技术优化传统金融业务流程,延展服务时间与空间。

 

“在这些目标、核心竞争力和实现途径都稳定的条件下,正常的人员调整不会对陆金所业务产生太大影响,而且正因为战略目标和策略非常明确,陆金所才能实现跨越式的发展。”计葵生称。

 

 

“人才地图”&“越挖越旺”

 

 

据平安透露,目前平安185名高管中有82名空降兵,包括美国、加拿大、新加坡、韩国等国的外藉人才,平安自身培养的干部则有103人。

 

如果说陆金所上述管理、方法、模式铸成“拿不走”的平安优势,那么,人才地图、高潜特训营或是平安“越挖越旺”的人力资源经营秘笈。

 

现在,“每年会有许多金融公司到平安学习人才经营策略、业务经营策略。”蔡方方说。平安的潜力干部培养体系十分成熟,任何一个岗位几乎都有后备人选,可谓铁打的营盘流水的兵,平安人才是越挖越旺。

 

蔡方方的底气来自平安内部有潜才,得益于其成熟的潜力干部体系。平安人才地图的三维管理,甚至被海外大学列入人力资源管理的案例。

 

是的,“人力资源需要用心去经营才能保值增值。”蔡方方说。她透露,平安集团人力资源经营有三大特色机制:人才地图、岗位胜任力模型以及与前二者紧密衔接的薪酬激励机制。

 

原来,人才地图是平安集团的一个重大变革创新,集团30万员工每个人都有一张个人三维图,三个维度分别为绩效排名、胜任程度以及发展趋势。绩效排名和胜任程度可以让员工找到自己在集团公司中所处的位置,而发展趋势则表明员工未来的发展可能性。

 

而岗位胜任力模型则从战略规划、结构导向、落地执行等8个维度对每一个岗位的员工进行评估,表现突出或有明显短板的员工将需要去平安大学学习相关的课程,或者进行相关的项目和轮岗训练。

 

平安根据人才地图将员工分为四种:绩效好潜力高的将会重点加薪重点培训;绩效低潜力低的将会被重点考察,两年内没有改善就会被降至降级调离岗位甚至开除;而对于绩效高潜力低和绩效低潜力高的“异常区”员工则需通过培训、轮岗等方式将其拉回正常区域。

 

“我们很注重每一个员工的成长轨迹和人才数据,所以这时很容易筛选到适合某一岗位的人才;第二,我们通过将员工分为四个区,将异常回归正常,锻炼高潜人才,弥补员工不足,所以平安人才库的更新源源不断。最后,我们通过轮岗锻炼,达成‘T’字形训练目标,即上要对各行各业有相关的认识,下要对自己的专业有深入的了解。”蔡方方说。

 

提及“越挖越旺”,蔡方方解释,虽然,有时外界把平安培养的优秀人才挖走了,但其带不走平安的平台资源。何况,在平安的人才地图右上角有很多年轻、有活力的潜才。即平安的后备干部可及时补位。

 

当然,“平安既有优秀的人才经营策略,更有完整业务经营策略,”蔡方方说。她解释,业务经营策略是依靠平台资源网络建立起来的,将资源和网络利用起来,这样优秀人才能从中找到更多资源和发挥的空间,挖来的可能是很优秀的人。但外界挖不走平安的模式与平台。

 

蔡方方坦言,平安亦十分乐意输送人才。她说,平安不仅内部培养人才,还从外部物色新的、不一样视角的人来加入团队。平安在人才经营上奉行的人才包容文化会让团队吸收更多年轻的、有活力的潜才。

 

值得一提的是,基于深入运用人才地图选拔和培养高潜人才之考量,平安集团人力资源中心推出针对高潜高级经理的培养项目——高潜特训营。

 

截至目前,高潜特训营项目共进行了三期,并于近日举办了马董见面会。

 

“高潜特训营给我们自以为很了解平安的干部重新上了一课:看到了更多元的平安,看到了高速发展中的平安的不同面,看到了未来的平安,看到了未来平安中的自己和自己需要努力的方向。”高潜三期资管张剑颖说。

 

在平安集团总经理任汇川看来,高潜特训营帮助潜力干部认知概念,学习方法论。还增加了较长期限的真实工作项目内容。但高级干部是否优秀,价值观、基础素质、个性这些原来就有的因素占主导,后面主要在实践中锻炼成长,积累经验。

 

平安集团人力资源总监饶劲松则坦言,高潜特训营是公司高管的标准晋升通道,人才地图的深入运用。专业公司CEO运用人才地图,聚焦高潜高级经理的识别、选拔和培养,打造高管后备梯队。

 

 

“战略、文化、人才”互促循环

 

 

蔡方方表示,外界挖角的目的,大多数是想挖平安的成功模式,核心竞争力。但平安是一家高度矩阵化运营的体系,其模式很难复制。

 

人才地图也好,高潜特训营也罢,人力资源经营最大的秘笈莫过于“文化与战略”。无怪乎,十多年前论证过“战略、文化、人才”三者相融关系的马明哲会把人才植入战略与文化之中。也许,那样才能真正形成类似“信息流”、“技术流”、“资金流”一样的“人才流”。

 

平安并不讳言被称为互联网金融业的黄埔军校。其实,从20世纪末始,平安就因为管理干部在国内保险业频繁流动,被行业封为黄埔军校。当时,有人问马明哲,平安的人才输出太多,把平安的很多经验和制度传给了大量的新公司,会不会担心被“徒弟们”打败?

 

马明哲的答案是并不容易。他曾在内部会议上表示,平安成功的秘诀在于“战略,文化,人才”。战略上总是在下多盘棋,每一盘棋又总要比市场、行业多走几步。文化是危机意识、包容及业绩导向,这样又能让战略完整落地。领先的战略执行吸引人才,包容的文化融合了人才,从而使得战略得到了执行保障。

 

“平安发展20多年来,我们吸纳、培养了很多人才,而一些优秀人才被挖走也是事实。从市场的选择来看,企业之间的人才流动是很正常的,越是商业化、市场化的行业,人才流动就越普遍。从平安自身的发展看,所谓‘流水不腐、户枢不蠹’,而在这个过程中,平安的战略、文化、人才的内核并没有改变。相反,人才流动更有利于激发企业建立良好的造血机制,提升人才培养水平,同时还能调动潜力人员的积极性和爆发力,企业会有更好的发展。”蔡方方表示。

 

据蔡方方透露,平安每年培训费用相当薪酬总额的5-8%,业界最高。平安在培训硬件舍得投入,15年前,仅是其投资培训学院就耗资超10亿,一个被世界很多著名大学列为经典案例的培训“知鸟”系统、人力资源的绩效考核系统,耗时超10年,每年开发维护费用不少于4亿的投入。加之,平安文化、战略与模式,以及潜力干部造血机制;能吸引全球各行业一流人才加盟的平安,有时乐见适度的人才流动。

 

马明哲曾说,战略是方向,文化是灵魂,人才是保证。平安战略、文化、人才,这三者不断互存、互动、互促,循环上升,不断强化自身的文化实力和人才培养机制,形成了长久不衰的内部凝聚力和外部竞争力,而这些是“拿不走”、“撬不动”、“买不去”的。


(责任编辑:云间)
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